Home » Trefwoorden » Concurrerende-waarden-model van Robert Quinn

07-10-2011

Rating:

Wat is het concurrerende-waarden-model (‘Competing Values Framework’ of CVP)?

Het model pretendeert een organisatiecultuur in kaart te kunnen brengen en het zou ook gebruikt kunnen worden om de effectiviteit van een organisatie te beoordelen.

Quinn en Rohrbaugh (1983) lieten zeven academici 30 effectiviteitcriteria beoordelen (deze werden door Campbell in 1977  naar voor geschoven).

Op basis van twee dimensies, met name focus (intern versus extern) en structuur (flexibiliteit versus stabiliteit) kwamen Quinn en Rohrbaugh tot vier organisatieculturen:

  • Adhocracy: flexibiliteit en externe focus. Doel: innnoveren door te creëren en zich aan te passen
  • Market: stabiliteit en externe focus. Doel: marktaandeel, winstgevendheid, doelgerichtheid door te concurreren
  • Hierarchy: stabiliteit en interne focus. Doel: efficiëntie, respect voor deadlines en operationeel goed functioneren; door processen en controle
  • Clan: interne focus en hoge flexibiliteit. Doel: goede sfeer, ontwikkeling van mensen, engagement door samenhorigheid, participatie , samenwerken

Het model werd ook uitgebreid naar leiderschap. De vier kwadranten worden daarbij nog eens onderverdeeld in twee segmenten, zodanig dat een cirkel met acht gelijke delen ontstaat. Quinn stelde vervolgens – op basis van dit cirkelvormig model – dat er 8 managementrollen nodig zouden zijn om een organisatie te laten functioneren.

  • Onder het kwadrant ‘adhocracy’ vallen twee rollen: de ‘innovator’ en de ‘broker’
  • Onder het kwadrant ‘market’ vallen de rollen ‘producer’ en ‘director’
  • Onder het kwadrant ‘hierarchy’ vallen de rollen ‘coordinator’ en ‘monitor’
  • Onder het kwadrant ‘clan’ vallen de rollen ‘facilitator’ en ‘mentor’.

De stijlen zouden elkaars tegenpolen zijn. De organisatieculturen of leiderschapsrollen zouden daarom met elkaar ‘concurreren’

Wat geloven mensen?

  • Dat een organisatiecultuur kan gevat worden in vier types.
  • Dat het model een wetenschappelijke basis heeft, vooral omdat Robert E. Quinn een aantal wetenschappelijke publicaties op zijn naam heeft en een aantal populariserende boeken heeft geschreven.

 Waarom geloven mensen dit?

  • Omdat het model populair is in veel organisaties (Bandwagon-effect: als veel mensen erin geloven zal er wel iets van waar zijn).
  • Omdat één van de auteurs van de boeken die het model beschrijven een actief academicus is.
  • Omdat het model soms aan bepaalde universiteiten en business schools wordt onderwezen.

Wat zijn de feiten en wat zegt de wetenschap?

Al heel lang is er vanuit academische hoek kritiek op het model. De kritiek sloeg tot op heden vooral op het idee dat de tegenoverliggende velden ook werkelijke tegenpolen zouden zijn. Dat de twee dimensies een hoek van 90° vormen werd betwist. Onterecht werd vaak gesproken van een circumplexsstructuur (kritiek ondermeer bij Denison et al., 1995, Belasen & Frank,2008 blz. 134 tot 136), maar daar zijn stringente eisen aan verbonden:

1. de 8 octanten moeten 45° bedragen;

2. de vectoren op basis van de inhoudelijke items van elke octantschaal moeten even lang zijn vanaf het middelpunt gemeten;

3. de tegenoverliggende velden moeten een negatieve correlatie vertonen, de direct aanliggende velden juist een sterke correlatie

(zie ook ‘het interpersoonlijk circumplex’ in dit trefwoordenregister).

Hooijberg en Choi (2000) vonden bovendien maar 6 rollen en denken dat er ruimte is voor een nieuwe rol (goal achievement);

Een zeer recente meta-analyse in het toptijdschrift Journal of Applied Psychology heeft de volgende bevindingen opgeleverd (Hartnell et al., 2011):

  • er zijn tal van problemen met de theoretische veronderstellingen uit het model:
    • de clan cultuur vertoont wel degelijk sterkere relaties met bepaalde medewerkersattitudes dan adhocracy en marktculturen;
    • marktculturen vertonen een sterke correlatie met financiële effectiviteit;
    • de vermeende verbanden met innovatie kloppen dan weer niet: marktculturen vertonen een sterkere correlatie met innovatie dan adhocracy-culturen;
    • in plaats van dat de adhocracy-culturen beste producten zouden leveren, deden juist clanculturen dit (sterkste correlatie). Dit hoeft niet te verwonderen want participatie is sterk gelinkt met betere kwaliteit, zo blijkt uit tal van onderzoeken (Manz, Bastien, Hostager, & Shapiro, 1989; Oldham & Cummings, 1996; Tierney, Farmer, & Graen, 1999);
  •  de onderzoekers besluiten:
    • de validiteit van de indeling van het model is dermate bescheiden (de studie laat gemengde resultaten zien: sommige zaken lijken juist maar een aantal zijn manifest fout), dat uitspraken over de cultuurbasis van dit model voorzichtigheid vereisen. Het identificeren van een dominant cultuurtype lijkt niet nuttig want het brengt de organisatiecultuur niet voldoende breed in kaart;
    • de door de theorie voorspelde verbanden tussen cultuurtypes en effectiviteit is niet consistent;
    • de resultaten uit de meta-analyse geven aan dat de kwadranten niet concurrerend of paradoxaal zijn zoals de theorie beweert: In feite bestaan ze naast elkaar en werken ze samen.
    • de meta-analyse geeft geen steun aan het voorspelde patroon van relaties tussen cultuurtype’s;
    • cultuur is wellicht een veel complexer ding: een patroon waarin veronderstellingen, overtuigingen, waarden, normen en gedragingen leiden tot een bepaalde som die wij dan de unieke cultuur noemen.

Deze meta-analyse toont opnieuw aan dat het indelen in types, of het nu gaat om organisaties of om mensen, geen goede praktijk is, omdat zij de complexe werkelijkheid veel te vereenvoudigd voorstelt en niet kan vatten.

Wat de meta-analyse ook opnieuw aantoont (en wat de auteurs in de loop van het artikel stellen) is dat men een relatief goede test kan bouwen naar psychometrische normen, zonder dat de theorie klopt. De meta-analyse had juist tot doel na te gaan of de theorie wel klopte. In de Cotan-beoordelingen kijkt men eerst en vooral na of de theoretische grondslag wel klopt. Als deze niet klopt, heeft het in feite weinig zin een vragenlijst te ontwikkelen. Iedereen kan een ‘theorie’ formuleren en er dan vragen bij formuleren die men psychometrisch betrouwbaar en valide kan maken (dit zou men ook kunnen met een horoscoop). Maar dat de test psychometrisch betrouwbaar en valide is zegt op zich nooit iets over de onderliggende theoretische juistheid. En daar zit nu net het probleem met CVF.

 “To date, the CVF’s nomological validity has not been examined. Additionally, the CVF is predicated on the assumption of competing or contradictory values among different types of organizational culture. This assumption has not been confirmed, which leaves an equivocal interpretation about the nature of the interrelationship between culture types.” (blz. 678)

Onze conclusie luidt dat dit model niet bruikbaar is in organisaties wegens deze problemen. Het is geen bewezen theorie, integendeel dus.

De wetenschap maalt traag, maar uiteindelijk is wetenschap toch een zelfreinigend proces.

Bronnen:

Belasen, A., & Frank, N. (2008) Journal ArticleCompeting values leadership: Quadrant roles and personality traits. Leadership & Organization Development Journal, 29(2), 2008, blz. 127 tot 143.

Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (1999) Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. Reading, MA: Addison-Wesley.

Denison, D. R., Hooijberg, R., & Quinn, R. E. (1995) Paradox and performance: Toward a theory of behavioral complexity in managerial leadership. Organization Science, 6, blz. 524 tot 540.

Gilson, L.L., & Shalley, C.E. (2004). A little creativity goes a long way: An examination of teams’ engagement in creative processes. Journal of Management, 30, blz. 453 tot 470.

Hartnell, C. A., Ou, A.Y., & Kinicki, A. (2011) Organizational culture and organizational effectiveness: A meta-analytic investigation of the competing values framework’s theoretical suppositions.Journal of Applied Psychology, 96(4), blz. 677 tot 694.

Hooijberg, R., Choi, J. (2000) Which leadership roles matter to whom? An examination of rater effects on perceptions of effectiveness. The Leadership Quarterly, 11(3), blz. 341 tot 364.

Manz, C.C., Bastien, D.T., Hostager, T.J., & Shapiro, G.L. (1989). Leadership and innovation: A longitudinal process view. In A. Van de Ven, H.L. Angle, & M. Poole (Eds.), Research on the management of innovation: The Minnesota Studies. Blz.1 tot 23. New York: Harper & Row.

Oldham, G. R., & Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual factors at work. Academy of Management Journal, 39, blz. 607 tot 634.

Quinn, R. E., Faerman, S. R., Thompson, M. P., & McGrath, M. R. (2003) Becoming a Master Manager: A Competency Framework (3 Ed.). New York: John Wiley and Sons.

Shipton, H.J., West, M.A., Parkes, C.L., Dawson, J.F., & Patterson, M.G. (2006). When promoting positive feelings pays: Aggregate job satisfaction, work design features, and innovation in manufacturing organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15,blz. 404 tot 430.

Tierney, P., Farmer, S.M., & Graen, G.B. (1999). An examination of leadership and employee creativity: The relevance of traits and relationships. Personnel Psychology, 52, blz. 591 tot 620.

Vilkinas, T., Shen, J., & Cartan, G. (2008) Predictors of leadership effectiveness for Chinese managers. Leadership & Organization Development Journal, 30(6), blz. 577 tot 590.

West, M.A., & Anderson, N. (1996). Innovation in top management teams. Journal of Applied Psychology, 81, blz. 680 tot 693.

Deel deze pagina

Zoek op de website

Nieuwsbrief

Schrijf u hier in op onze nieuwsbrief. Nooit commercieel, maar altijd informatief!

Evidence Based Partners (klik door)

ad ad ad ad ad ad ad ad ad ad ad