Home » Blog » Boekbespreking: “Duurzaam leiderschap. Hoe leiden in een VUCA-wereld.” van David Ducheyne

04-07-2017

Boekbespreking: “Duurzaam leiderschap. Hoe leiden in een VUCA-wereld.” van David Ducheyne

Patrick Vermeren

 

 

Geruime tijd volg ik David Ducheyne, HR director bij Securex (hij noemt zichzelf liever Chief People Officer) op twitter en nu en dan lees ik eens zijn blog. Ik vind zijn ideeën vaak interessant. Als HR expert heeft hij meer dan 12.000 volgers op twitter, dus dat wil wat zeggen (hoe hij er zelf in slaagt meer dan 5.500 mensen te ‘volgen’ is mij een raadsel). Toen ik via die Keure een uitnodiging kreeg om zijn Engelstalige boek te lezen besloot ik om het te kopen en op 27 juni 2017 woonde ik ook zijn presentatie bij VOCAP bij (een vereniging voor consumenten- en arbeidspsychologen). Ik had het boek dan al gelezen, dus kon ik hier en daar verduidelijking vragen.

Uiteraard bekeek ik zijn boek door de bril van wetenschappelijke evidentie. Omdat hij via slimme marketing in zijn boek achteraan ook wordt geprezen door academici zoals Filip Lievens en Frederik Anseel – maar ook populaire of zelfs populistische mensen zoals Lolly Daskal volgt (1,2 miljoen volgers op twitter – zijzelf volgt er evenveel???) was ik benieuwd wat de bovenhand zou halen: wat oppervlakkig gegoeroe of de wetenschap?

 

Is de wereld nu echt VUCA?

De titel van het boek is op zich al voorwerp van kritiek. Rob Briner, psychologieprofessor en belangrijke promotor van Evidence Based Management, o.a. via bijdragen op de CEBMA website en populaire tijdschriften zoals HRmagazine (UK) schreef over VUCA het volgende: “The current cliché du jour to describe this is VUCA (volatile, uncertain, complex and ambiguous). Next time someone tells you the world is becoming more VUCA just ask them: compared to when? Compared to where? Measured how? And why does it matter?”. Inderdaad, letterlijk elke generatie bezondigt zich aan hetzelfde euvel: de jeugd is niet meer hetzelfde als vroeger en de toekomst ziet er altijd maar complexer uit. Socrates schreef meer dan 2.500 geleden dat de ‘jeugd van tegenwoordig’ niet meer respectvol is bijvoorbeeld. Voor onze recente voorouders was de stoommachine een bedreiging voor arbeid, net als de lopende band, de auto die het paard zou vervangen, de televisie, radio en de telefoon. Over disruptie gesproken. De huidige varianten zijn de smartphones, de sociale media en de robotisering van het werk. Geeuw. Blijkbaar is geen enkele generatie in staat om de effecten van de complexiteit en het aanpassingsvermogen van de mens correct in te schatten. En of we nog dergelijke grote schokken gaan krijgen als de gevolgen van de industriële revolutie is nog maar zeer de vraag. Er zijn genoeg trendwatchers die denken dat de grote industriële vooruitgang al plaatsvond (de stoommachine, de auto, het vliegtuig, de computer, de medische apparatuur. Wait and see, de toekomst voorspellen is altijd al moeilijk gebleken, zelfs het heden correct inschatten valt lelijk tegen. David Ducheyne overtuigt ook niet, noch in zijn boek, noch tijdens zijn presentatie.

 

Een blik op zijn bibliografie had het mij kunnen leren. David baseerde naar eigen zeggen zijn boek op zijn eigen ervaringen en persoonlijke verhalen, op vele gesprekken en interviews met leidinggevenden en met coaches – dat is niet meteen een betrouwbare methode. Hij ging vervolgens ook kijken of zijn opgedane ideeën “bevestigd werden of niet”. Dat lijkt op een correcte houding – nagaan of je hypothese wel klopt. Driewerf helaas, de aangehaalde literatuur betreft nooit zorgvuldig uitgevoerde meta-analyses en lijken allemaal op basis van ‘cherrypicking’ te zijn gekozen; wat past in het kraam wordt aangehaald. In elk geval stoort het mij enorm dat David blijkbaar te weinig moeite nam om de kritiek eens te bekijken op een aantal bronnen. Zo refereert hij naar het boek van Jim Collins (Good to great) dat behept is met tal van halo-effecten en andere bias. Dit werd vakkundig aan de kaak gesteld door Phil Rosenzweig (The Halo Effect). Of neem Frédéric Laloux’ boek “Reinventing Organizations. A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness”. Het is toch niet zo moeilijk om mijn review op te snorren of te merken dat Laloux vorig jaar ‘de lege doos’ kreeg van de vzw Evidence Based HRM? Dat Laloux gelieerd is met goeroe en gepatenteerde leugenaar Ken Wilbur (hij heeft geen diploma als psycholoog noch als filosoof zo bevestigde mij de universiteit waar hij studeerde) die een bijna sektarische beweging leidt die evolutietheorie ontkent en stelt dat de mensen nu versneld een betere versie van zichzelf aan het worden zijn (zie ook de titel in het boek van Laloux: “next stage of human consciousness”) ontgaat David helemaal. Dat Ofman zijn kernkwadranten niet onderbouwd zijn, dat Semco van Ricardo Semler ondertussen slechts een schim van zichzelf is en dat het huidige Semco uit niet meer dan 120 werknemers bestaat, weerhoudt hem er niet van hen beiden te citeren en als voorbeeldbedrijf te citeren. Ook de kritiek op Zimbardo (omwille van zijn manipulatie van het Stanford Prison Experiment) of het feit dat ego depletion één van de minitheorietjes in de psychologie is waarvoor replicatie faalde lijkt helemaal aan hem te zijn voorbijgegaan. Hoe grondig is zijn literatuurstudie dan geweest? Helemaal niet grondig lijkt mij. De referenties passen zorgvuldig in zijn kraam en lopen dus allemaal het risico op confirmatieneiging. Interviews creëren bovendien halo-effecten zoals Rosensweig haarfijn uitlegde in zijn boek, waardoor de stellingen van Ducheyne erg kritisch moeten worden bekeken.

 

Het boek staat ook vol van ondoorgrondelijke, wollige of tautologische stellingen:

Being yourself requires you to evolve, but not to change yourself. You only change to be yourself.”

Als je kijkt naar leiders die in jouw ogen erg goed zijn, dan: zullen ze je leiden naar “a higher level of being and leadership” (a higher level of being???).

Authenticity means to be original, to be yourself. But to be oneself people need to change.” (benieuwd hoe hij staat tegenover authentieke bullebakken en pesters).

 

Daarmee benadert Ducheyne helaas heel dicht het utopische denken van Frédéric Laloux. Verder betrap ik hem ook op slordigheden en onjuistheden, zoals de ergerlijke misvatting dat wanneer twee herten worden achtervolgd door een poema, de traagste meestal het onderspit delft. Hij noemt dit ‘survival of the fittest’, waarmee hij refereert aan de aloude misvatting dat de sterkste of de snelste het zal halen. Fittest betekent echter enkel ‘meest aangepaste aan de omgeving’. Survival of the fittest of natuurlijke selectie speelt zich echter af op een ander niveau, met name de genen en niet het individu of de soort. Zoals gezegd, het betekent ook iets anders: het zijn de meest aan de omgeving aangepaste genen die overleven. Door het voortdurend foute gebruik spreken de meeste biologen en evolutionair psychologen daarom bijna uitsluitend over natuurlijke selectie. Er zijn nog wel meer dingen waar je wenkbrauwen flink de hoogte in gaan: zo typeert Ducheyne Barack Obama als een eerder introverte leider. Hetzelfde zegt hij over de enigszins flamboyante Richard Branson. En allemaal zonder een persoonlijkheidsvragenlijst nodig te hebben blijkbaar. Welnu, ik kom (vermoedelijk met de meeste andere mensen) zonder een persoonlijkheidsvragenlijst tot een tegenovergestelde conclusie: zij zijn eerder extravert te noemen. Het volstaat wat in de oude archieven met filmmateriaal over Barack Obama te graven (bijvoorbeeld toen hij als student bemiddelde tussen studenten en rectoren) om zijn retorisch talent en charisma (link met extraversie) van het scherm te zien spatten.

 

Tijdens de presentatie stelt Ducheyne ook dat men hem altijd dezelfde vraag stelt – en wanneer hij deze vraag op zijn beurt aan wetenschappers stelt, zij deze vraag niet kunnen beantwoorden: “Hoe komt het dat leidinggevenden altijd dezelfde fouten maken ondanks al die boeken en adviezen?”. Ducheyne blijft het antwoord schuldig. Hij zou de literatuur over ons modulaire brein eens moeten opzoeken alsook de literatuur in de biologie en de evolutionaire psychologie die aangeeft hoe ook de mens als sociaal dier door twee belangrijke, door evolutie vormgegeven motieven wordt aangestuurd: competitie (psychologie: agency) die vooral draait rond het eigenbelang én samenwerking (psychologie: communion). Over het eerste kan ik sterk The folly of fools van Robert Trivers eens aanbevelen.

 

Laat ons eens kijken naar de centrale ideeën in het boek. David stelt dat ‘character’ (Engels) of ‘moralitas’ (Latijn) hetzelfde betekenen en dat dit moeilijk in het Nederlands te vertalen valt (opmerking gemaakt tijdens de presentatie). Volgens hem vindt karakter zijn wortels in wat ons mens maakt. Vier menselijke “elementen” vormen volgens hem de kern voor zowel menselijkheid als karakter (blz. 54 en 68): empathie, fairness, wederkerigheid en vriendelijkheid. Volgens hem bieden ze meteen ook de oplossing om de ‘leiderschapscrisis’ op te lossen. Nou moe, een stevige bewering als je het mij vraagt. en wat is nu zo nieuw aan dit ‘inzicht’? Biologen en gedragsbiologen weten al heel lang dat de mens een ver ontwikkelde vorm van empathie, gevoel voor fairness en diverse vormen van wederkerigheid heeft en dat deze nuttig waren om samenwerken en samenleven mogelijk te maken binnen een groep. De auteur argumenteert nergens in het boek waarom dit hij deze vier de ‘kern’-elementen beschouwt. Tijdens de presentatie antwoordt hij dat het zijn keuze is, maar dat het net zo goed anderen zouden kunnen zijn en dat andere mensen voor andere elementen kunnen pleiten. Hij neemt ook geen moeite om karakter beter te definiëren maar stelt zich tevreden met de vaststelling dat er geen overeenstemming over bestaat. Een beetje verder gebruikt hij plots de term ‘trekken’ maar dan komt hij op het terrein van persoonlijkheidsonderzoek, een heel gedegen onderzoeksveld (bijvoorbeeld het Five Factor Model of het 6-factorenmodel zoals HEXACO). Maar hij stelt boudweg dat de vier elementen dieper gaan dan persoonlijkheidstrekken, weerom zonder enige bewijs voor zijn stelling. Op bladzijde 68 noemt hij de elementen dan weer karakteristieken. Zoveel gebrek aan accurate definities en consistentie in terminologie is wat teveel van het goede voor mij. Niet dat ik bezwaar heb tegen de stelling dat deze ‘elementen’ belangrijk zijn, alleen lijkt het nogal een willekeurige keuze te zijn.

 

In het overzicht van de mythes over leiderschap introduceert hij dan het idee dat hiërarchieën ‘overrated’ zijn. Dan verwijst hij naar organisaties die streven naar holacraciën, waarbij een minimum aan hiërarchie aanwezig is en die in hoge mate zelfsturend zijn. Semco passeert uiteraard de revue (ik liet mij daar in het verleden ook te kritiekloos over uit, mea culpa), Morning Star (een tomatenbedrijf dat openlijk dweept met het onzin-gedachtengoed van Laloux) en Zappos. Wat hij vergeet te vermelden is dat dit keiharde omgevingen zijn waarbij iemand die niet past in de filosofie er onverbiddelijk uit gebonjourd wordt. Lees maar eens de website van Morning Star er op na of, jawel, het meer dan 35 jaar oude boek van Ricardo Semler (Maverick – over Semco). Erg sociaal is dat allemaal niet: wie wat minder presteert, zich niet vindt in het ideologische gedachtengoed of niet past qua karakter, vliegt er uit. Unia of onze vakbonden zouden er niet kunnen mee lachen.

 

Naast het pleidooi voor leiderschap gebaseerd op karakter (wat dit dus ook moge zijn en hoe willekeurig die 4 ‘elementen’ ook lijken gekozen) brengt hij vijf regels aan om duurzaam te zijn:

  1. leiderschap moet gebaseerd zijn op karakter en verankerd zijn in menselijkheid;
  2. de stakeholders moeten worden geïntegreerd (leider, team en context);
  3. een balans vinden tussen loslaten en sturen (letting go and holding on – no shit Sherlock);
  4. Focus op de duurzame leidershapsdriehoek: waarden, vooruitgang en uitzonderingen (ingegeven door menselijkheid waar nodig);
  5. Maak uzelf bijna overbodig (make yourself scarce).

 

Dan komen er ook nog vijf ‘thema’s’ aan:

  1. vertrouwen opbouwen;
  2. zingeving creëren;
  3. anderen helpen groeien;
  4. engagement aanwakkeren;
  5. zorg dragen voor jezelf en je eigen energie.

 

Op elk van die thema’s gaat hij in het boek vervolgens dieper in. En hij komt zowaar met een formule om vertrouwen op te bouwen: T = C x L x I. Tijdens de presentatie vraag ik hem zowel of er onderbouwing is voor de formule als of er onderbouwing is voor de vermenigvuldingingstekens. Dat blijkt het niet te zijn, het is een ‘pedagogische’ formule: “Trust = Competence x Loyalty x Integrity”.

 

4 elementen, 5 regels en 5 thema’s – voor mij allemaal open deuren.

 

David Ducheyne gelooft duidelijk in een ideale wereld en ideale mensen die naar een beter niveau van ‘zijn’ kunnen worden gebracht. Hij kan daarmee ondergebracht worden in de gedachtenschool van Plato, die tegen alle bewijzen in bleef geloven dat elke mens de intrinsieke drijfveer kent om goed te doen, de waarheid te vinden en naar schoonheid te zoeken. Dit gedachtengoed wordt ook uitgedragen door idealistische, maar naïeve en losgeslagen goeroes zoals Laloux en Wilber. Wetenschappers daarentegen zijn geen erfgenamen van Plato, maar wel van zijn discipel Aristoteles die zijn stellingen veel meer op empirie baseerde. De erfgenamen van Aristoteles vormen de ‘school van de realisten’ die veel meer betrouwen op de wetenschappelijke methodologie. Het is duidelijk dat deze realisten aanvaarden dat de mens ook zelfzuchtige drijfveren heeft. De mens als sociaal dier probeert een evenwicht te vinden tussen eigenbelang en zorgen voor zichzelf en zijn verwanten (agentic metamotive) en samenwerken en tot één of meerdere groepen behoren (communal metamotive). De nadruk bij David ligt helaas teveel op het laatste met hier en daar een kleine uitzondering (“zorg goed voor jezelf”). Dit boek vormt een totale tegenpool voor het boek van Jeffrey Pfeffer (Leadership Bullshit) maar ik verkies duidelijk dat van Pfeffer.

 

Samenvatting van de pluspunten en de minpunten

 

Pluspunten

  • humanistische visie (mededogen)
  • herkenbare voorbeelden
  • het boek bevat geen voorschrift (“zo moet het”)
  • er staan leuke denkoefeningen in
  • het boek is vlot geschreven
  • Ducheyne durft stellingen in te nemen (bijvoorbeeld wanneer iemand niet geschikt is als leidinggevende, moet je hem/haar in de eerste plaats voor die rol niet selecteren)
  • hij geeft aan dat leiderschap belangrijk blijft – inderdaad het alternatief voor slecht leiderschap is goed leiderschap, niet geen of veel minder leiderschap (zoals Laloux voorstaat).

 

Minpunten

  • zwakke onderbouwing, vermoedelijk cherrypicking
  • research is niet goed gedaan
  • veel tegenstrijdigheden
  • vergeeflijke blunders maar ook storende fouten
  • maakt gebruikt van populisme (“we hebben een leiderschapscrisis”) angst voor de toekomst (VUCA) om zijn ideeën te verkopen
  • stelt formules voor die niet onderbouwd of wetenschappelijk getoetst blijken te zijn
  • zwakke of geen definities voor centrale concepten zoals de “4 core human elements”. Wat is een “element”?
  • storende verwijzingen naar onbetrouwbare bronnen en auteurs
  • trapt open deuren in

 

 

Conclusie: het boek is eerder een politieke of ideologische mening, die ‘communale’ motieven boven ‘agentic’ motieven plaatst. Wellicht zullen mensen die reeds Platonische idealen nastreven zich vinden in dit boek, maar net als de meerderheid van de 15.000 andere boeken over leiderschap die Ducheyne vond bij Amazon, had dit boek niet gehoefd. Hoe sympathiek David Ducheyne ook is, zijn boek brengt niets bij behalve veel speculaties.

Comments are closed.

Deel deze pagina

Zoek op de website

Nieuwsbrief

Schrijf u hier in op onze nieuwsbrief. Nooit commercieel, maar altijd informatief!

Evidence Based Partners (klik door)

ad ad ad ad ad ad ad ad ad ad ad